看看國外中低壓鍋爐管鋼企轉(zhuǎn)型的啟示

中低壓鍋爐管企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，一定要區(qū)分是資本型轉(zhuǎn)型還是行業(yè)自身的升級轉(zhuǎn)型。從國際上來看，大部分中低壓鍋爐管企業(yè)的轉(zhuǎn)型主要是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，部分企業(yè)進行了資本型轉(zhuǎn)型。 　　

韓國浦項中低壓鍋爐管在其發(fā)展過程中始終堅持動態(tài)式轉(zhuǎn)型，即自我循環(huán)式轉(zhuǎn)型。1998年，浦項公司經(jīng)營理念從用最大的產(chǎn)量爭取最大的銷售額”轉(zhuǎn)為“用適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)，去追求最大的利潤；2009年初，浦項公司又提出開放經(jīng)營、創(chuàng)造經(jīng)營和環(huán)境經(jīng)營三大經(jīng)營理念，實施新的增長戰(zhàn)略。今年5月份，浦項中低壓鍋爐管公司再次把中低壓鍋爐管作為唯一的核心業(yè)務(wù)，同時將改變以往的多元化路線。“浦項的轉(zhuǎn)型體現(xiàn)了三大經(jīng)營哲學(xué)原則：一是在不斷的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新中，二是忠于原則，三是提高企業(yè)價值，全力以赴奉獻客戶和社會。 　　

中低壓鍋爐管企業(yè)間的兼并重組也是一種轉(zhuǎn)型。然而，在企業(yè)合并后，該怎樣進行業(yè)務(wù)流程再造、怎樣進行區(qū)域市場布局、怎樣消減中層管理干部隊伍等問題都是知識和實踐的盲點。重組轉(zhuǎn)型必然涉及到業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型等多項內(nèi)容，不可能一蹴而就，而是一個將經(jīng)歷較長時間的復(fù)雜系統(tǒng)工程，往往需要一個得力的高級管理團隊來領(lǐng)導(dǎo)重組過程，并且?guī)缀醵疾捎米陨隙碌淖兏锓绞健！? 　　

看資料：上世紀(jì)80年代，美鋼聯(lián)鋼鐵集團(國際)有限公司收購馬拉松石油公司，其收購過程實際上是美鋼聯(lián)把資金委托給了資本公司進行運作，而非中低壓鍋爐管企業(yè)經(jīng)營者。美鋼聯(lián)不僅未從這次轉(zhuǎn)型中獲益，反而因此背上了沉重的債務(wù)負擔(dān)，中低壓鍋爐管產(chǎn)量也從上世紀(jì)70年代的3000萬噸降至870萬噸。2001年，美鋼聯(lián)又回歸中低壓鍋爐管，通過兼并重組的方式，恢復(fù)到3000萬噸的產(chǎn)能規(guī)模。美鋼聯(lián)的案例說明，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，做大做強主業(yè)才是唯一的出路。 　　

當(dāng)前中低壓鍋爐管企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向是發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，是組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，以及產(chǎn)品服務(wù)的延伸與拓展。產(chǎn)業(yè)鏈整合是著力點，不能拘泥于‘產(chǎn)業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型’。中低壓鍋爐管轉(zhuǎn)型是一個常態(tài)的主題，企業(yè)無時無刻都在轉(zhuǎn)型。對中低壓鍋爐管企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型是手段，升級是目標(biāo)，與之伴隨的是企業(yè)的組織架構(gòu)重建和人力資源開發(fā)。

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中低壓鍋爐管電商大戰(zhàn)已初現(xiàn)???中低壓鍋爐管企業(yè)頻現(xiàn)資金鏈斷裂事件

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